Làn sóng dịch lần 1 khiến doanh nghiệp (DN) hắt hơi hỉ mũi, lần 2 cảm nhẹ, lần 3 cúm nặng. Lần 4 SOS cấp cứu. Quỹ tiền mặt, dòng doanh thu khó khăn do tất cả các khách hàng, người tiêu dùng ảnh hưởng chi tiêu, đại dịch lần 4 quá nặng.
Dù lớn hay nhỏ, DN cũng lao đao
Báo cáo về tình hình phát triển doanh nghiệp trong năm 2020 và 5 tháng đầu năm 2021 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư mới đây đã cho thấy tình hình hoạt động sụt giảm nghiêm trọng của lĩnh vực hàng không.
Trong đó đáng chú ý, “ông lớn” hàng không Vietnam Airlines (VNA) dự kiến lỗ đến 10.000 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2021, sau khi đã lỗ 4.800 tỷ ở quý 1. Hiện tại số nợ phải trả quá hạn đạt tới 6.240 tỷ đồng và đang rơi vào trạng thái cực kỳ khó khăn, bên bờ vực phá sản, trong khi các ngân hàng thương mại chưa nhìn thấy gói giải cứu 12.000 tỷ đồng của Chính phủ nên không cho VNA giải ngân tiếp hoặc không gia hạn hoặc cấp tiếp hạn mức tín dụng.
Tổng công ty Đường sắt Việt Nam vừa thông báo tiếp tục dừng chạy hàng loạt mác tàu trên các tuyến Bắc – Nam, công nhân lao động tạm ngưng việc ngày càng nhiều. Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Hà Nội – Nguyễn Viết Hiệp cho biết, kể từ đợt bùng phát dịch đầu năm 2021 đến nay, do không có nguồn hỗ trợ, công ty chỉ trả lương ngừng việc đối với người lao động ngừng việc do phải cách ly y tế, còn lại thỏa thuận tạm hoãn hợp đồng, nghỉ không hưởng lương.
Cùng cảnh “đứng ngồi không yên”, các hãng hàng không cũng tính toán cắt giảm tần suất bay và thu hẹp đường bay đã mở. Thống kê của Cục Hàng không Việt Nam cho thấy, ngày 29/4, Hãng Vietjet Air khai thác 366 chuyến bay, vận chuyển hơn 60 nghìn khách, ngày 15/5 chỉ còn 61 chuyến bay, 8.000 khách; Vietnam Airlines (VNA) ngày 29/4 khai thác hơn 420 chuyến bay, hơn 70 nghìn khách, đến ngày 15/5, chỉ còn 45 chuyến bay, 6.000 khách…
Cửa hàng đóng, người dân hạn chế đi lại, thắt chặt chi tiêu tạo ra hệ quả lớn đối với các chuỗi kinh doanh điện thoại. “Tính riêng ngày 20/6, doanh số sụt giảm 70%. Từ khi tham gia ngành này, chưa bao giờ tôi chứng kiến doanh số sụt kinh khủng như vậy”, ông Nguyễn Lạc Huy – đại diện CellphoneS cho biết.
Ba phương án, một công thức vượt khó
Ông bà ta thường nói “không có việc gì khó chỉ sợ lòng không bền”. Lúc này DN cần tận dụng sức mạnh tập thể, lập ban xử lý khủng hoảng và xác định những việc phải làm ngay:
– Thành thật, trung thực trước người lao động của mình, vì nguồn lực của DN có giới hạn nên cần mỗi nhân viên hiến kế, tiếp máu (tiền, ngày công..) cho DN trên tinh thần “Tăng thu, giảm mua, tích cực mượn (chia sẻ nguồn lực)”.
– Xây dựng chiến lược, kế hoạch khẩn cấp sống sót cho 3 tháng (vì dự báo dịch lần này phức tạp, để dập được dịch cần tối thiểu 2 tháng).
Dựa trên dòng thu và dòng chi, dòng tiền bổ sung duy trì qua dịch từ cổ đông hiện hữu, bên ngoài, nguồn vay, trái phiếu, tạm hoãn phần lương cho cán bộ cấp cao, và trung…
– Phương án “PAUSE” tạm dừng khẩn cấp.
Tạm dừng giải quyết các bên liên quan qua mùa dịch, thuyết phục khách hàng chiết khấu thu tiền mặt nhiều nhất có thể (hoặc hàng đổi hàng nếu dùng được). CB, CNV giải quyết tối thiểu về quê tránh dịch, đàm phán với ngân hàng xin giãn nợ, chủ nợ cùng nhau thương thảo công nợ qua mùa dịch.
Áp dụng triệt để Công cụ chinh phục Covid-19 theo góc độ áp dụng cho DN:
C – Cut: Xem tổng quan chiến lược, mục tiêu công ty để cắt giảm những mục tiêu không ưu tiên dài hạn và tạo được doanh thu lợi nhuận từ lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Ví dụ: đầu tư mới, mở rộng. Ưu tiên hoạt động outsource và OEM kể cả các phòng ban, ngoại trừ Sales và Marketing RD. Căn cứ sát sườn vào báo cáo tài chính hiện nay: dòng tiền máu DN từ dòng khả thi và khả chi; dòng bù đắp khả dụng.
O – Optimization: Tối ưu hóa các nguồn lực công ty.
Từ kế hoạch khẩn cấp tồn tại trong 3 tháng tới: tiến hành liệt kê chi phí từ cao đến thấp và kế bên mức độ ưu tiên. Xử lý “tối tư trong tối ưu” những gì có thể làm được hiện nay có thể nhất.
V – Value add: Thêm giá trị từ sản phẩm và dịch vụ ưu tiên theo xu hướng chống Covid. Ví dụ: sản phẩm tăng sức đề kháng, khuyến mãi sản phẩm kèm khẩu trang, nước rửa tay… Tăng tiện ích FREESHIP mùa dịch.
I – Integration: Tích hợp và kết hợp các hiệp hội và công ty trong ngành để cùng nhau thực hiện đơn hàng cho khách hàng đặc biệt, xuất khẩu. Improvement: Cải thiện, cải tiến chuỗi giá trị.
D – Development new model: Thay đổi mô hình kinh doanh theo hướng chuyển đổi số và thích nghi nhanh mô hình biến động bằng mô hình CIB. (CUT + Integration + Business for New Model) thay đổi mô hình kinh doanh vượt qua Covid nếu có lần 5 hoặc linh hoạt giảm thiểu rủi ro.
1 – Chosen Only One: Chọn mục tiêu ưu tiên. Ví dụ: Tồn tại qua Covid, ưu tiên bảo vệ tối đa dòng doanh thu và lợi nhuận cân đối chi phí tạo ra doanh thu và lợi nhuận.
9 – Nice Dream Team: Cấu trúc đội dự án phản ứng nhanh mùa Covid-19. Họp mô hình hình sao trung tâm chỉ huy. Tinh gọn và sử dụng trí tuệ tập thể, tư vấn bên ngoài cho giải pháp đột phá mùa Covid. Ảo hóa doanh nghiệp, làm từ xa giảm văn phòng truyền thống.
Mọi điều dù có tồi tệ đến đâu, cũng đều có cách xoay chuyển tình thế. Đại dịch hôm nay là hệ quả của nhiều thứ, một phần nó là quy luật phát triển tự nhiên của thiên nhiên, nhưng phần lớn, đó là hậu quả của những tác động do con người tạo ra. Rất khó để hạn chế những rủi ro, hoạn nạn sắp tới, nhưng chúng ta không thể cứ ngồi im chờ khủng hoảng ập xuống đầu rồi lại lao đao trong vòng xoáy không hồi kết.
Khi có định hướng và thích nghi nhanh với sự thay đổi, bạn sẽ nắm ưu thế. Covid-19 đang nhắc nhở chúng ta rằng không bao giờ được ngừng học hỏi để thích nghi. Môi trường sống của chúng ta đang thay đổi chưa từng có do Cách mạng 4.0 mang lại. Tuy nhiên, một đại dịch Covid còn có tốc độ thay đổi nhanh hơn nữa khi chỉ vài tháng xuất hiện đã đảo lộn toàn bộ cuộc sống của con người trên toàn thế giới.
Mã Thanh Danh
Phó TGĐ Kido, tác giả cuốn sách “Chinh phục cơn hoảng loạn”
